Поиск
Точное совпадение
Поиск (только) в заголовке
Поиск в контенте
Search in comments
Search in excerpt
Поиск в контенте
Search in pages
Search in groups
Search in users
Search in forums
Filter by Custom Post Type
Искать в категориях
{ "homeurl": "http://cinemaplex.ru/", "resultstype": "vertical", "resultsposition": "hover", "itemscount": 4, "imagewidth": 70, "imageheight": 70, "resultitemheight": "auto", "showauthor": 0, "showdate": 0, "showdescription": 1, "charcount": 3, "noresultstext": "Нет ничего!", "didyoumeantext": "Возможно:", "defaultImage": "http://cinemaplex.ru/wp-content/plugins/ajax-search-pro/img/default.jpg", "highlight": 1, "highlightwholewords": 1, "openToBlank": 1, "scrollToResults": 0, "resultareaclickable": 1, "autocomplete": { "enabled": 1, "googleOnly": 0, "lang": "ru" }, "triggerontype": 1, "triggeronclick": 0, "triggeronreturn": 0, "triggerOnFacetChange": 0, "overridewpdefault": 1, "redirectonclick": 0, "redirectClickTo": "results_page", "redirect_on_enter": 0, "redirectEnterTo": "results_page", "redirect_url": "?s={phrase}", "more_redirect_url": "?s={phrase}", "settingsimagepos": "left", "settingsVisible": 0, "hresulthidedesc": "0", "prescontainerheight": "400px", "pshowsubtitle": "0", "pshowdesc": "1", "closeOnDocClick": 1, "iifNoImage": "description", "iiRows": 2, "iiGutter": 5, "iitemsWidth": 200, "iitemsHeight": 200, "iishowOverlay": 1, "iiblurOverlay": 1, "iihideContent": 1, "loaderLocation": "auto", "analytics": 0, "analyticsString": "", "aapl": { "on_click": 0, "on_magnifier": 0, "on_enter": 0, "on_typing": 0 }, "compact": { "enabled": 0, "width": "50%", "closeOnMagnifier": 1, "closeOnDocument": 0, "position": "static", "overlay": 0 }, "animations": { "pc": { "settings": { "anim" : "fadedrop", "dur" : 300 }, "results" : { "anim" : "fadedrop", "dur" : 300 }, "items" : "fadeInDown" }, "mob": { "settings": { "anim" : "fadedrop", "dur" : 300 }, "results" : { "anim" : "fadedrop", "dur" : 300 }, "items" : "voidanim" } }, "autop": { "state": "disabled", "phrase": "", "count": 10 } }
CINEMAPLEX ВИРТУАЛЬНЫЙ КИНОРЫНОК
X

Трейлер

ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ КОРОТКОГО ХВОСТА. ЧАСТЬ I


Бублевский Михаил 03.06.2019 / 15:29 12

8DYRM7QlHvg

Посвящается И.П.Я.

В науке нет широкой столбовой дороги, и только тот может достигнуть ее сияющих вершин, кто, не страшась усталости, карабкается по ее каменистым тропам.

Карл Маркс

Вступительное слово автора

Скажу без ложной скромности, мне в очередной раз удалось написать очень интересную теоретическую и нужную всем практикам работу.

Но, это будет потом, а пока……

Наиболее сложные понятия, используемые в этой части статьи, — это процент и ранг (порядковый номер члена отсортированной по убыванию числовой последовательности), и всего один график. Второй раздел будет несколько сложнее в изложении. Для начала мы определим, какая из 2-х функций — экспоненциальная или степенная — лучше описывает зависимость кассовых сборов фильмов от их ранга. В зависимости от решения этого вопроса, мы будем использовать либо законы Ципфа (Ауэрбаха, Лотки или Прайса) в случае степенной зависимости, или исследовать убывающие геометрические прогрессии в случае экспоненциальных функций. Интересно отметить, что рассмотрение последовательности кассовых сборов в виде бесконечно убывающей геометрической прогрессии позволит нам, в частности, определить максимально возможную долю отечественного кино. Если мне не изменяет память (я проводил подобные расчёты более года тому назад), при условии безграничного финансирования отечественного кинематографа, его доля в общих кассовых сборах стремится к 37%.  Как видим, всё это пока очень просто, 5-6 класс средней школы. Несколько сложнее будет дальше. Будем использовать понятие геометрических, показательных и Пуассоновских распределений, как известно, обладающих марковским свойством. Отсюда перейдём к одномерным пространствам Лобачевского с отрицательной кривизной. Вся эта не всегда понятная, уж точно «тупо математика», позволит нам определить минимальную длину «хвоста» последовательности кассовых сборов кинотеатров РФ, тем самым теоретически обосновав необходимость перехода от длиннохвостовой парадигмы рынка кинопоказа к короткохвостовой.

Часть 1.  Моя жизнь в искусстве или любовник леди Чаттерлей

Будь проще и люди к тебе потянутся!

Владимир Даль. Пословицы и поговорки чукотских оленеводов.

Поводом к написанию данной статьи послужили вопросы ряда представителей кинотеатров в Театре реплик на сайте Cinemaplex. Вопрос формулировался примерно так: почему со мной не работают дистрибьюторы? Да, город маленький, но неужели лишние $100 для них действительно лишние? Ведь никаких дополнительных затрат для работы со мной не требуется, а какая-никакая дополнительная прибыль есть. И вывод — менеджеры ленивы и не расторопны, а большим боссам кинопрокатных компаний не до кинотеатров в малых городах страны.

Дальше — больше. Возникает абсолютно логичная идея объединения независимых кинотеатров, в первую очередь, кинотеатров в малых городах страны, кинотеатров, в самой большей степени зависимых от воли и капризов дистрибьюторов, в единую сеть.

Наиболее интересно мыслящие работники отечественной киноиндустрии идут ещё дальше, их творческая мысль не знает ни границ, ни пределов. Ведь если объединение большого числа малодоходных кинотеатров даёт мощный синергетический эффект в виде появления нового сильного игрока на рынке отечественной кинодистрибьюции, то почему бы не создать и нового дистрибьютора, специализирующегося на работе с такими кинотеатрами?

От мысли, что на рынке должно найтись место всем кинотеатрам: и большим, и маленьким, вплоть до самых копеечных, надо только объединить их в сеть, мы плавно переходим к идее разнообразия репертуара.

Плохие прокатчики не хотят работать со слабыми кинотеатрами, по крайней мере первым экраном, а если работают, то навязывают однозальникам работу блокбастером на всех сеансах, что, с точки зрения работников этих кинотеатров, в корне неправильно.

Именно, попыткой противопоставить господствующим взглядам на экономику кинопоказа, которые я назвал «длиннохвостовыми», научно обоснованные принципы, основанные на предложенной мною теории короткого хвоста, я считаю и данную работу.

Глава 1. Теория

Кратко напомню, о чём идёт речь.

В 2004-м году шеф-редактор еженедельного журнала “Wired” Крис Андерсон проводил одно исследование. Он хотел узнать, что больше всего приносит прибыль — бестселлеры (самые популярные продукты) или рестселлеры (дешевые варианты, ширпотреб). Он собрал статистику и проанализировал ее. В итоге все данные уместились в один график экспоненциальной функции, который получил название “длинный хвост” (The Long Tail).

1

Этот график показывает динамику уровня популярности реализуемого товара от времени его реализации. Самые большие продажи идут в первые промежутки времени, в зависимости от срока годности товара. Сначала идет пик продаж, но уже через некоторое время спрос резко сокращается — идет большой спад реализации продукции. Но самое важное, что увидел Крис, — полученная прибыль от продаж в первые дни (площадь зеленой области) и последующие, до самого окончания реализации (площадь желтой области), примерно одинакова.

Позже данные этого исследования были спроецированы на решение другого вопроса — есть ли зависимость прибыли продаж от популярности товара из одной категории. То есть, как идут продажи от бестселлеров и рестселлеров. График получился такого же вида — экспоненциальным. И области были тоже одинаковыми. Таким образом, с одной стороны самые популярные товары стоят больших денег, а рядовые — маленьких. Но так как в любой области бестселлеров на порядок меньше, чем рестеллеров, прибыль от продажи тех и других категорий товаров получалась почти одинаковая. Первые брали ценой, вторые — количеством.

2

Таким образом, теория «длинного хвоста» сводится к следующему. Наша культура и экономика все сильнее движутся от концентрации на сравнительно небольшом количестве хитов (массовых продуктов и рынков), расположенных в начале кривой спроса, к огромному количеству ниш, находящихся в «хвосте». В эпоху, не ограниченную физическими пределами торгового пространства и «узких мест» каналов распространения, товары и услуги, нацеленные на узкую аудиторию, могут быть столь же экономически привлекательными, как и массовые продукты.

Закон Парето, или принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Он может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны (согласно кривой Парето).

Приводимые в законе цифры нельзя считать безусловно точными: это скорее просто мнемоническое правило, нежели реальные ориентиры. Выбор чисел 20 и 80 является также данью заслугам Парето, выявившему конкретную структуру распределения доходов среди итальянских домохозяйств, которым было свойственно сосредоточение 80% доходов у 20% семей. Но любое другое конкретное распределение может иметь другую структуру, и для каждой отдельной задачи следует проводить соответствующий анализ, направленный на выявление конкретной зависимости между удельным весом затраченных ресурсов и полученных результатов.

В принципе, это всё, что нам потребуется из теории.

На первый взгляд, принципы, проповедуемые Парето и Андерсоном, диаметрально противоположны. Несколько утрируя, можно сказать, что Парето, выступая в нашем споре на стороне дистрибьюторов, обоснованно считает, что работа с малодоходными кинотеатрами может быть экономически не оправдана, поэтому и их объединение ничего нам не даст, а разнообразие в репертуарной политике приводит к потерям в кассовых сборах кинотеатра, ибо основные доходы дают хиты, ими и надо работать. В то же время, Андерсон явно играет на стороне кинотеатров и уверяет нас, что надо работать со всеми кинотеатрами, не пренебрегая самыми мелкими, самыми копеечными из них, ведь, чем длиннее «хвост», тем лучше! То же самое можно сказать о репертуаре кинотеатров, чем он шире, тем лучше. По Андерсону, если нам удастся «напихать» в однозальник максимум фильмов, то кассовые сборы увеличатся.

На самом деле, никакого противоречия нет. Законы Парето и Андерсона имеют разные области применения. У Парето — это привычный для нас физический мир, со всеми присущими ему ограничениями, т.е. то, что Андерсон называет «тиранией пространства». Длинный же хвост, если и действует, то только в виртуальном пространстве, только при цифровой дистрибуции контента.

Забудьте, про правило Парето: 20% продуктов [клиентов] приносят вам 80% дохода. В век Интернета, когда производителем может стать каждый, когда стоимость доставки до потребителя как никогда низка (если не равна нулю), доход от продаж огромного количества продуктов (каждый из которых продается понемногу) может составлять значительную часть бизнеса. Спрос на малоизвестные продукты так мал, что делал бессмысленным их производство и распространение в обычной экономике. Всё переменилось. Сейчас суммарные продажи малоизвестных товаров во много раз превышает доходы от хитов. А когда каждый потребитель может найти информацию о любом товаре — будущее любой индустрии связано с узкими нишевыми рынками. Идея «длинного хвоста» применима к интернет-торговле, издательскому бизнесу, музыке, киноиндустрии, производству игрушек, кухонных принадлежностей, рекламе… к чему угодно.

Крис Андерсон. Длинный хвост. Эффективная модель бизнеса в Интернете.

И уж тогда «забудьте о внушительный миллионных цифрах продаж нескольких мега-хитов на вершинах чартов. Будущее индустрии развлечений — в миллионах от продаж на нишевых сегментах рынка, находящихся на утлом участке графиков».

То, что концепция «длинного хвоста» не реализуется, да и не может реализоваться в форме привычного нам кинотеатрального бизнеса, признаёт и сам Крис Андерсон.

Не так уж важно, что какой-то фильм в общем по стране может иметь потенциальную аудиторию в несколько сотен тысяч [человек]. Куда важнее другое: соберутся ли на его просмотр в каком-нибудь мелком городишке необходимые полторы тысячи зрителей. Нет? Значит, в местном кинотеатре его не покажут.

И вроде бы, из всего вышесказанного, следует простой, очевидный и логичный вывод: «длинный хвост» не для нас, в нашем бизнесе, как и во всех других, не связанных с интернет-продажами, рулит универсальный принцип Парето.

А это, в свою очередь, означает неизбежную гибель значительной части не эффективных:

— независимых кинотеатров (хлопот с ними много, а денег от них мало), укрупнение имеющихся кинотеатральных сетей, монополизирующих рынок;

-  независимых дистрибуторов кино (работа с ними даёт кинотеатрам копейки, в сравнении с хитами из мейджорских пакетов).

Из принципа Парето, в частности, следуют и ответы на все поставленные во Введении вопросы:

—  объединение даже большого количества слабеньких кинотеатров не даст ожидаемого некоторыми оптимистами эффекта, ибо их суммарный вклад в общие валовые сборы всего-навсего несколько процентов и не более того;

-  поэтому и создание отдельного дистрибутора, специализирующего на работе с таковыми кинотеатрами, бесперспективная затея.

Принцип Парето даёт ясный и чёткий ответ всем тем, кто безосновательно рассчитывает на то, что широта предлагаемого ассортимента, разнообразие фильмов в репертуарном планировании кинотеатров даёт какой-либо положительный экономический эффект. Всё наоборот, экономически более выгодно, чтобы репертуар был не широкий, а узкий с упором на хиты (блокбастеры).

Но почему тогда столько ярких людей из кинобизнеса, людей несравнимо более знающих, опытных и умных, чем я, являются сторонниками теории «длинного хвоста»?  Коллеги могут даже не отдавать себе в этом отчёт, но в своей трудовой деятельности, они явно исповедуют подход, завещенный нам Крисом Андерсоном — чем «хвост» длиннее, тем лучше!

Слабые кинотеатры, могут сколько угодно жаловаться на плохих дистрибуторов, но факты говорят о противоположном: в росписи всех дистрибуторов присутствует значительное число копеечных кинотеатров,  зачастую и первым экраном. Хорошее, доброе отношение дистрибуторов к кинотеатральному сообществу не вызывает никаких сомнений, вместо того, чтобы безжалостно резать «хвосты», они дают шанс на выживание громадному числу мелких кинотеатров, даже за счёт собственной прибыли.

Точно также и кинотеатры отвечают полной взаимностью отечественным дистрибуторам, частенько работая совсем уж слабым репертуаром, зачастую фильмами, не выходящими в кинотеатральный прокат в других странах, и это при постоянных жалобах, как на малое количество экранов в стране (5242 экрана в 1897 кинотеатрах на 1 апреля 2019 года — по данным Невафильм Research), так и на малое количество экранов в среднем кинотеатре (5242 : 1897 = 2.76).

Множество слабых фильмов, присутствующих на экранах кинотеатров, просто не дают собрать немногочисленным блокбастерам, отнимая у них экранное время.

Очередные цитаты из театра реплик сайта Cinemaplex:

Как поступают в сельском хозяйстве, когда сорняки не дают расти культивируемым растениям, отнимая у них питание? Сорняки вырывают, уничтожают, в отечественном кинопоказе же всё наоборот, с «сорняками» никто не борется, наоборот, их появление зачастую приветствуется, так как разнообразие репертуара привлекает незадействованную аудиторию.

Неслучайно, регулярно повторяется одна и та же история, красочно описанная Сергеем Лавровым, на примере уик-энда 14-17 июля 2016:

…что делает в 762 отечественных кинозалах фантастическая мелодрама «Равные», вышедшая в Америке лишь в двух кинотеатрах? Или спортивно-биографическая драма «Сила воли» в 80 кинозалах, провалившаяся в США (сборы — $19.1 млн)? Или французская комедия «Новости с планеты Марс» в 46 кинозалах, не имевшая успеха на родине (всего 60 тыс зрителей)? Не говоря уже об очередной российской музыкальной мелодраме с бюджетом $1.7 млн «Танцуй со мной», которая в 102 кинозалах заработала $5 тыс и её посмотрело только 1 428 человек? То есть каждый второй (!!!) сеанс этой отечественной картины можно было отменять в виду отсутствия желающих ознакомиться с ней в прокате… А сколько зрителей посмотрело в 13 российских кинозалах узбекско-казахстанскую драму «Дом для русалок»? Правильно, за весь уик-энд 66 человек.

В году 52 уик-энда, так что такие примеры можно множить и множить.

Может действительно, принцип Парето не действует в кинотеатральном бизнесе? Везде и всюду действует, а вот в кино нет?

Нетрудно выяснить так это или нет.

Следующая Глава будет посвящена моим воспоминаниям периода работы в компании «Екатеринбург Арт» в 90-х годах прошлого века, когда я из стихийного длиннохвостовца превратился в сознательного паретовца.

Глава 2. Мои университеты

Кинотеатральный прокат первой половины 90-х годов XX века. Алмазный мой венец.

Так уж получилось, что, будучи человеком малообразованным, не интеллигентным, можно сказать от сохи, я, в ходе бурной трудовой деятельности, значительную часть экономических законов, известных каждому школяру, а уж тем более счастливому обладателю диплома MBA, открывал для себя заново. Так вышло и с принципом Парето (теория «длинного хвоста» была предложена её автором всё-таки значительно позднее ниже описываемых событий).

А дело было так… В начале 90-х годов прошлого века я работал в компании «Екатеринбург Арт». Компания была одним из пионеров театрального проката в нашей стране, принципом работы которой являлась работа не через посредника (КВО), а напрямую с кинотеатрами. Многие из моих читателей даже и не знают о наличии рынка театрального проката в те годы. Например, все в том же Театре реплик сайта Cinemaplex гость 6380 пишет: «Никакого рынка кинопроката в 90-е годы не было». А рынок был, был… Да еще какой! К сожалению, эта информация является неожиданной новостью не только для молодых участников рынка, но и для ряда профессиональных журналистов, специализирующихся на этой тематике.

Вследствие необратимых изменений экономической жизни нашей страны, в числе прочих многочисленных, открылся новый, никому не известный рынок — рынок театрального проката. Ожидаемо, что на первоначальном этапе работы компании шло накопление информации о кинотеатрах: месторасположение, количество залов, мест, ФИО директора и т.п. Но самое главное — копилась статистика по прокату фильмов. К моему приходу в компанию таких отчётов от кинотеатров накопилось уже достаточно большое количество, которые аккуратно подшивались в папочки. Встала задача обработки этого гигантского массива информации. Программистами была создана база данных, приняты на работу операторы ЭВМ, которые и разнесли в кратчайшие сроки все эти отчеты по соответствующим ячейкам. И после простейшей обработки были получены шокировавшие меня результаты — 15% всех кинотеатров давали от 75 до 82% (в зависимости от фильмов) от всего объёма кассовых сборов. Повторюсь, что с результатами исследований Парето, Ципфа, Ауэрбаха, Лотки или Прайса, я, в то время, не был знаком, поэтому такое сильное расслоение кинотеатров на ключевые и все прочие, было для меня удивительным открытием.

В начальный период существования компании наша роспись отличалась редкой простотой — печаталось большущее количество копий, которые рассылались первым экраном всем желающим работать, и всё это безобразие сопровождалось мощнейшей рекламой по ТВ в самых рейтинговых передачах («Поле чудес» и прочих). После анализа работы кинотеатров и ранжирования их по кассовым сборам, естественным путём родилась «продуктивная дебютная идея» — роспись начинаем с ключевых кинотеатров и далее гоним копию по стране, до тех пор, пока не кончатся кинотеатры или, скорее всего, пока фильмокопия не изорвётся в клочья. Логика была очевидна — все затраты уже совершены: права куплены, исходники получены, дубляж сделан, затраты на рекламу и маркетинг произведены, копии напечатаны, получены и, более того, разосланы по ключевым партнёрам, офис функционирует, так что никаких дополнительных затрат не требуется. Получаем, что, чем длиннее роспись, тем выше наша прибыль. Таким образом, выступая с позиций стихийного «длиннохвостовца», я, в то время, был полностью солидарен с мнением представителя того кинотеатра, с чьего вопроса и началась данная статья — каждый кинотеатр нам нужен и необходим, копеечка лишней не бывает.

Наверняка, как у руководителя, у меня было много недостатков, но, на мой взгляд, были и достоинства, в частности, умение организовать работу офиса. Все силы моих дисциплинированных сотрудниц были брошены на выполнение и перевыполнение плана по количеству клиентов. Результаты не заставили себя ждать. Возникло даже соревнование между менеджерами за длину цепочки, победителем стала Елена Г. с цепочкой из 35! киноустановок. Понятно, что ни о каком качестве кинопоказа и речи не могло идти, фильмокопия была не только исцарапаная, но и просто дырявая. Но ведь кинотеатры работали, а напоследок такие копии ещё и продавались по остаточной стоимости в КВО. Передовики производства совершали ежедневные трудовые подвиги. Так, долгие годы после описываемых событий, по фирме ходили воспоминания о Марине М., отвечающей, кроме всего прочего, за Тюменскую область в купе с ХМАО и ЯНАО. Она прославилась тем, что ухитрилась организовать кинопоказ наших фильмов на буровых установках, коих в этих краях множество. Копии перебрасывались вместе с вахтами буровиков вертолётами. Один раз вертолёт улетел на буровую, не захватив питание для работников, но фильмокопия была загружена, мои менеджеры всегда работали лучше менеджеров Газпрома или Роснефти!

В общем, все силы были брошены на работу со всеми желающими и даже не желающими работать нашими фильмами, которые показывались везде, где мог осуществиться хоть какой-либо маломальский коммерческий показ, и для нас не имели значение ни численность населения данного поселения, ни его месторасположение. Копии доставлялись всеми видами транспорта: самолётами, вертолётами, речным транспортом, автотранспортом, гужевыми повозками. Например, в Кызыл (республика Тыва) доставка зачастую осуществлялась в кабинах самосвалов, курсирующих по маршруту Абакан — Кызыл.

А вот ради чего всё это делалось?  Ради чего я ни себе, ни сотрудникам не давал расслабиться, заставляя пахать коллектив как «рабов на галерах», крутиться как «белки в колесе»? Конечно, ради увеличения прибыльности бизнеса, во имя благоденствия любимой фирмы! А вот с этим как-то сразу не заладилось, что-то пошло не так….

Сначала упало качество росписи и работы с ключевыми партнёрами. Сработала психология, умом-то менеджер понимал, что, например, пермский «Кристалл» несравнимо более ценен для нас, чем любые кинотеатры городов той же области, находящихся в Кудымкаре, Лысьве, Чайковском или Чусовом вместе взятые, но на деле относился ко всем, как к равным. С любым кинотеатром-партнёром надо было провести стандартную процедуру по каждому фильму: менеджер должен был договориться по срокам, количеству сеансов и цене билета, отдать заявку на оформление договора, решить вопрос с доставкой копии, секретарь должен был получить отчёты по прокату за 3, 7 и 10 дней, бухгалтер проконтролировать перечисление прокатной платы и т.д. В то дикое время, когда ещё не было ни интернета, ни мобильных телефонов, серьёзной проблемой было просто дозвониться до места назначения, а уж застать в кабинете или дома нужного нам человека тем более. Естественно, что трудности с коммуникацией возрастали по мере уменьшения численности населённого пункта, одно дело дозвониться до московского кинотеатра «Художественный», и совсем другое, например, до забытого Богом и людьми села Большой Улуй Красноярского края. Частенько не помогало даже знание телефонного кода, приходилось поступать как на заре телефонизации — заказывать разговор через барышню-телефонистку. Бывало, закажешь звонок ранним утром, а соединят только поздним вечером, когда уже на том конце провода даже теоретически никого быть не могло. А если ещё и вспомнить об описанной выше проблеме с переброской копий, то становится очевидно, что основное рабочее время офиса (менеджеров, секретарей, бухгалтеров, операторов, юристов) уходило не на работу с ключевыми партнёрами, дающими нам основные поступления денежных средств, а на работу с многочисленными, несравнимо более мелкими кинотеатрами, даже в суммарном отношении, дающими не более 20% от общих кассовых сборов. Наблюдалась даже обратно пропорциональная зависимость между трудозатратами и доходом от проката, т.е. чем был мельче кинотеатр, тем больше внимания он к себе требовал. А таких мелких партнёров было много, очень много. Напомню, что в этом и заключалась вся гениальность бизнес-идеи, позже, подлыми американскими плагиаторами названная «длинным хвостом» —  увеличение доходности бизнеса за счёт более глубокой росписи, и чем глубже, тем лучше!

В общем, всё происходило в соответствии с принципом Парето — 95% рабочего времени тратилось неэффективно, впустую.

Настоящий, твердолобый длиннохвостовец в этот момент моего рассказа может воскликнуть: «Почему не эффективно, почему впустую? Ключевые партнёры расписаны, каждый из второстепенных увеличивает кассу, так в чём проблема? Что страшного в том, что на работу с ключевыми кинотеатрами офис тратит 1% рабочего времени, а на мелочёвку оставшиеся 99%?»

Поясняю. В работе наших менеджеров было два принципиальных момента — это заключение договора с кинотеатром и контроль за его исполнением. И отношение к этим этапам требовалось далеко не формальное. Например, роспись. Как не покажется, на первый взгляд, странным, даже на первоначальном этапе деятельности фирмы (год так этак 91-92), когда и конкуренции совсем не ощущалось, и не мы просили кинотеатры взять наши фильмы, а кинотеатры мечтали о нашем контенте, так как очень даже неплохо на нём зарабатывали, роспись была не так проста, как кажется. По крайней мере, так я требовал от своих сотрудников.

Роспись шла от достигнутого — кинотеатр был согласен на неделю проката, мы его «ломали» на 10 дней, кинотеатр просил на второй неделе подпустить второй фильм, мы его убеждали, что он должен работать только нашим фильмом и т.д. А чего стоила одна только битва за перманентный рост цены на билеты. Мы были уверены и убеждали в этом кинотеатры, что рост цены на билет приводит к росту кассовых сборов, кинотеатры же, считая, что они лучше знают своего зрителя, твердо стояли на позиции — рост цены на билеты синоним снижения кассы. Вечный и трудноразрешимый теоретический спор на тему эластичности спроса по цене, решался на практике максимально просто — кто сильнее, тот и прав. В то время сильнее были мы, поэтому, под угрозой снятия фильма с проката, кинотеатры были вынуждены соглашаться на все наши условия.

Немецкая классическая философия (Фихте, Шеллинг, Гегель) в действии. Закон единства и борьбы противоположностей на примере кинопроката: ни дистрибуторы не могут без кинотеатров, ни кинотеатры без дистрибуторов, и не взирая на такую сильную, стопроцентную зависимость друг от друга, обе стороны договорного процесса находятся в постоянном диалектическом противоречии, в конфликте интересов. Слава Богу, что данные противоречия носят всё-таки не антагонистический характер и решаются не путём войн и революций, а в ходе переговоров (по крайней мере, так хотелось бы). Сперва преимущество в этом споре принадлежало нам, в скором времени, по мере падения рынка и появления на нём новых игроков, зачастую абсолютно отмороженных (я уже тогда сформулировал ныне в узких кругах знаменитый закон: «Чем меньше спрос -  тем больше конкуренция!»), ситуация диаметрально изменилась, уже кинотеатры диктовали нам свои условия, а мы в ходе длительных переговоров пытались выторговать более-менее приемлемые условия проката.

Результаты этого на редкость трудоёмкого, сложного переговорного процесса можно полностью нивелировать отсутствием контроля за выполнением, как самих договорённостей, так и за результатами проката. Даже в наше время, когда создана целая система контроля, включая худо-бедно работающий ЕАИС, это не самая простая, тривиальная задача, что же говорить о начале 90-х годов прошлого века.  Из всех возможных инструментов контроля за соблюдением условий договора наиболее действенными, рабочими, оставались звонки в кассы кинотеатра, когда мы под видом покупателей интересовались сеансами и ценой на билеты. Необходимость неоднократных звонков в одни и те же кассы кинотеатра по несколько раз на дню на практически ежедневной основе требовало не малых затрат времени, при этом нам как-то удавалось проконтролировать только сроки проката, количество сеансов и цену на билеты, а вот как проверить посещаемость и, следовательно, кассу? В экстренных случаях, когда уж больно основательными были сомнения в честности нашего партнёра, снаряжалась экспедиция к потенциальному нарушителю.  Достаточно затратное мероприятие по организации командировки требовало особой проработки мероприятия опять-таки менеджером, у которого и так уже времени на это давно не было.

Если до появления идеи максимального удлинения росписи, менеджеры большую часть своего рабочего времени уделяли переговорам и контролю за ключевыми партнёрами, то по мере увеличения нагрузки, связанной с ростом числа расписываемых кинотеатров, нашим кормильцам, основным кинотеатрам, уделялась всё меньше и меньше внимания.

Интересно отметить, что моих менеджеров эта ситуация ничуть не расстроила, скорее наоборот, они были этому рады. Ответ на такое алогичное поведение моих сотрудников скрывался в особенностях кадровой политики нашего предприятия: как правило, на работу принимались интеллигентные девушки с высшим гуманитарным образованием, т.е.  люди с тонкой душевной организацией, от природы и в силу воспитания не склонные к требуемому стилю ведения переговоров с кинотеатрами. В искусстве есть такое определение — роль «на сопротивление», это та роль, которая категорически не соответствует амплуа актера. Если справляется — значит умеет выйти за рамки собственной «зоны комфорта». Если ломается, значит режиссер неверно подобрал актера на роль, поставил ему не ту сверхзадачу. Вот и мы отсеивали менеджеров по критерию может или нет он, пересилив себя, расписать кинотеатр требуемым форматом и ценой на билеты. Вот это была сверхзадача! В таких условиях закалялся характер, приобретался необходимый опыт, и не случайно, что довольно значительное число выходцев из нашей компании долго и успешно продолжали и продолжают работать и после ухода из фирмы.

Могу только, в очередной раз, вспомнить добрым словом мудрого Владимира Ильича Л., в своё время, метко подметившего, что от совпадения объективных и субъективных факторов ничего хорошо не жди. Так произошло и с нами. Совпадение субъективных (менеджерам в душе не нравилось «строить» наших партнёров) и объективных (у них с появлением большого числа мелких кинотеатров в росписи просто не стало хватать времени на работу с ключевыми партнёрами) привело к печальным и даже просто катастрофическим последствиям — мои, ранее боевые и активные, сотрудницы стали работать как все прочие менеджеры всех прочих компаний на нашем рынке — без души и огонька, расписывая кинотеатры не так как надо нам, а как удобно кинотеатру, что ни есть хорошо. Ведь, как уже отмечалось раннее, интересы дистрибутора и кинотеатра далеко не всегда совпадают.

Ухудшение качества росписи, качества работы с ключевыми партнёрами, потеря контроля над их работой, неизбежно приводит к упущенной выгоде, к неким скрытым, не сразу бросающимся в глаза, финансовым потерям.

Но то, что эти потери не очевидны, не означает, что их нет! Они не только были, но и, по моим оценкам, были очень существенны.

В скором времени проявились и более явные потери, связанные с резким увеличением количества партнёров-кинотеатров и, как следствие этого, объёма работы.  Сначала рост объёмов хранимой информации не выдержала техника, и нам пришлось купить новый, более мощный сервер. Далее возникла необходимость создания новой базы данных, для её разработки и поддержания в рабочем состоянии на работу были приняты высокооплачиваемые специалисты. И далее всё пошло по нарастающей. Увеличение штата операторов привело к необходимости организации дополнительных рабочих мест, мы закупили компьютерную технику и перевезли отдел обработки информации в новое помещение. Далее выяснилось, что и юристы не справляются с возросшей нагрузкой, ведь договоры, акты и прочую бумажную документацию надо заключать даже с самой копеечной киноустановкой — пришлось принять на работу ещё одного юриста. За юристами пришла очередь бухгалтеров, потом секретарей и, наконец, менеджеров. Если в начале большого пути компания занимала одну небольшую комнату, то сейчас мы уже занимали два этажа офисного здания.

В результате внедрения длиннохвостой идеи в жизнь, мы получили резкое ухудшение качества работы с ключевыми клиентами и значительно возросшие затраты на содержание офиса.

При этом, я даже не был уверен, что кассовые сборы выросли хоть в какой-то степени, вполне возможно, что даже упали, всё-таки ключевые клиенты стали работать хуже.

Игра явно не стоила свеч. Квалифицированный специалист построил бы диаграмму Парето и, применив ABC-анализ, определил оптимальное количество кинотеатров. Но я, не будучи ни только специалистом, но даже просто специалистом в экономике, поступил по-своему. В то время, я увлёкся изучением работ представителей кембриджской школы экономики и, в первую очередь, Альфреда Маршалла. По аналогии со знаменитым крестом Маршалла, я построил и свой крест. У него построение кривых спроса и предложения давало способ определения равновесной рыночной цены в точке их пересечения, я же строил кривые дохода и расхода в зависимости от количества кинотеатров, соответственно точка пересечения этих кривых даёт нам предельно допустимое их количество.

Таким образом, сократив количество кинотеатров в росписи фильмов до научно обоснованных, и выделив ключевые кинотеатры в отдельную группу, закрепив за ними лучших менеджеров, нам удалось стабилизировать ситуацию.

Но сама попытка бездумного, безудержного удлинения росписи, длины цепочки кинотеатров, обошлась нам достаточно дорого.

Сейчас я хотел бы, в очередной раз, затронуть вопрос соотношения теорий Парето и Андерсона между собой. На мой, далеко не просвещённый взгляд, теория «длинного хвоста» не более чем частный случай более общего подхода Парето. Ведь о чём нам моими устами талдычит уже не первую страницу данного опуса господин Парето? Если отвлечься от мнемонического правила 20 на 80, так как это соотношение не более чем условность, то его мысль на редкость проста — не все наши партнёры по бизнесу, не весь предложенный ими продукт одинаковы или, как говорится в современной рекламе, «не все йогурты одинаково полезны». Есть узкая группа партнёров, небольшое количество контента, которые и генерируют основную прибыль, всё остальное — шлак, которым можно и нужно пренебречь, отбросить, как говорят в математике, это всё величины более высокого порядка малости. Для нас это означает, что, например, дистрибуторам выгодно не гнаться за количеством кинотеатров в росписи, достаточно ограничиться незначительным числом наиболее сильных кинотеатров. Кинотеатрам же, в свою очередь, должно быть не выгодно работать со всеми прокатчиками всеми предложенными ими фильмами. Необходим жёсткий отбор, очевидно же, что львиную долю прибыли кинотеатров генерирует мейджоровский контент, тоже далеко не однородный. Таким образом, кинотеатрам экономически выгодно работать только не многочисленными блокбастерами от мейджоров (а кто ещё кроме них может предоставить продукт такого качества?).

И по Парето рецепт выживания на рынке гласит:

— дистрибуторы, работайте только с ключевыми кинотеатрами (а это далеко не каждый кинотеатр даже в крупнейших сетях), работайте с лучшими из лучших, а от остальных избавьтесь, сократив издержки, и будет вам счастье!

— кинотеатры, работайте только блокбастерами, забудьте о независимых дистрибуторах, сконцентрируйте все ваши усилия на работе с мейджорами, безжалостно фильтруя, отсеивая их продукт. Нет пакетному подходу! Прибыль кинотеатрам принесет прокат только очень незначительного количества хитов. Ограничьте количество своих партнёров и предлагаемых ими фильмов до разумного минимума, и будет вам счастье!

Возникает вопрос, а как же, собственно говоря, нам определить тот самый разумный минимум, о котором я упомянул выше? Всё просто — до тех пор, пока доход от увеличения длины «хвоста» превышает расход, связанный с его обслуживанием, наш «хвост» растёт. Как только эти показатели сравнялись следует срочное и безжалостное отрубание ненужных партнёров или предлагаемых фильмов. Таким образом, длина «хвоста» определяется только одним фактором, а именно соотношением дохода и расхода по его росту.

И что нам предлагает принципиально нового господин Андерсон? Абсолютно ничего! Как видим, он вполне обоснованно подметил, что при цифровой дистрибуции издержки снижаются, поэтому и длина экономически оправданного хвоста будет больше. Такая простая и довольно неоригинальная мысль, и вот уже человек — классик современного маркетинга, автор многочисленных статей и книг, бизнес-гуру, зарабатывающий миллионы долларов на своих лекциях. Вот этому можно только позавидовать, умение из тривиальной мысли выжать все соки по максимуму — дорогого стоит. Способность излагать одну и ту же простенькую и очевидную мысль, на протяжении множества страниц, так чтобы никто и не заметил, что его дурят, продавая залежалый товар, не каждому дана. И ведь никто не говорит Крису, что его труды полны воды, что он переливает из пустого в порожнее. Нет же, каждая строчка ценна, каждое слово чеканной фразой плавно ложится в фундамент его учения.

В ближайших главах, как противовес вредной, экономически ничем не обоснованной теории «длинного хвоста», я предложу читателю свою теорию «короткого хвоста» как основу построения современного высокоэффективного бизнеса.

В ходе своей трансформации из стихийного длиннохвостовца в сознательного паретовца, я сделал нижеследующие выводы:

— принцип Парето относится к фундаментальным законам мироздания, т.е. выполняется всегда и везде;

— в то же время, теория длинного хвоста не работает никогда и нигде (напомню, что про интернет, и уж тем более про интернет-торговлю, в начале 90-х не знал не только я, но и всё прогрессивное человечество).

А с учётом того, что действие принципа Парето проверяется элементарно просто (мы убедимся в справедливости этого утверждения уже в одной из ближайших глав, когда будем рассматривать экономику современного кинопоказа), мы были бы в праве ожидать полной и беззаговорочной победы взглядов на экономику кинопроката паретовцев над длиннохвостовцами, ибо «понимание Принципа 20/80 дает вам трезвое видение того, что в действительности происходит в окружающем мире». На практике, как уже отмечалась выше, всё происходит наоборот. И это справедливо не только для кинопоказа. Повторю вывод, сделанный Ричардом Кохом: «Бизнес и рынки еще очень далеки от оптимальных решений». Не случайно он в своей лекции, в качестве положительных примеров использования принципа Парето в практике бизнес-решений, смог упомянуть только некого Джозефа Юрана и всё. Понятно, что со мной он не был знаком, но даже два великих практика Юран и Бублевский — это как-то маловато! Хотя могу, навскидку, вспомнить ещё и Суворова с его «Не числом, а умением», и Ленина с «Лучше меньше, да лучше!» — вот, пожалуй, и всё. Самому приятно, в какую компанию я затесался…

Налицо парадоксальная ситуация, названная мною парадоксом Парето-Бублевского (ПаПаБу), когда простая, наглядная, легко проверяемая теория — практически не используется на практике, в то время, как экономически не выгодный подход, ни разу не приводивший к хорошим результатам, продолжает своё триумфальное шествие в бизнес-решениях практиков по всему миру. Человечество из поколения в поколение, из столетия в столетие наступает на одни и те же длиннохвостовые грабли и, даже не замечая этого, идёт себе дальше. Оказывается, что путь человечества на пути прогресса не усыпан розами паретовщины, а состоит из острых зубцов «хвостастых» грабель. При этом не имеет значения ни область приложения сил (любая область приложения человеческих сил, любая область экономики), ни уровень образования, ни пол, ни национальность, ни гражданство, ни принадлежность к той или иной религиозной конфессии и т.д.  Похоже, что ничем не объяснимая тяга к длинным хвостам — это то немногое, что объединяет всех нас.

Если уж зашёл разговор об особенностях человеческой психологии, связанный с нашей тягой к многообразию и разнообразию, не могу не поделиться ещё одним воспоминанием.

В начале нашей деятельности, когда фильмов у нас было не так уж и много, и мы выпускали их в режиме один-два фильма в месяц, директоры кинотеатров настоятельно требовали дать им разрешение «подпустить» на второй неделе проката ещё один фильм, по понятным причинам чужой. Вот были времена, приятно вспомнить… Однозальные кинотеатры, просящие дать им возможность хотя бы на второй неделе проката взять ещё один фильм хоть на 1-2 сеанса и даже не мечтающие уменьшить количество сеансов нашего фильма на первой неделе проката. Объяснение было всегда одно и тоже — якобы все желающие уже сходили на наш фильм, необходимо разнообразие репертуара, с тем, чтобы привлечь дополнительную аудиторию. Собственно говоря, что-то подобное говорят руководители кинотеатров и в наши дни (см. начало данной статьи). Понятное дело, что на рынке всегда есть альтернатива, и зачастую превосходящая наше предложение, и, если бы речь шла, например, о «Маске» от Аргус СВ, «Бетховене» от Ист-Веста или «Телохранителе» от Гемени, я, всё равно будучи против, в глубине души, понял бы директора кинотеатра. Но эти святые люди готовы были взять любой фильм, зачастую с нулевым кассовым потенциалом, только лишь для того, чтобы «разнообразить репертуар». Помню, как меня удивило желание одного из ключевых партнёров взять на «усиление» нашего, довольно неплохого, фильма американский блокбастер «JFK» от компании Г. (здесь и в дальнейшем, все названия компаний или фильмов, все действующие лица моего рассказа являются вымышленными, любое совпадение — случайно), при том, что даже на второй неделе проката наш фильм привлекал на порядок больше зрителей.  Логику этих людей (я имею ввиду директоров кинотеатров, а вовсе не зрителей, саботирующих просмотр нетленки от компании Г.) не всегда можно понять, поэтому надо было пытаться приспособиться. Я мечтал о том времени, когда у нас будет много фильмов, с тем чтобы кинотеатры работали только нашими фильмами. Идеалист, я думал: «А почему бы и нет? Ведь, если мы предложим кинотеатрам множество фильмов, каждую неделю разных, разных жанров, ориентированных на разную ЦА и, в то же время, с несомненно высоким кассовым потенциалом, то мы можем полностью закрыть экраны кинотеатров». Прошло совсем немного времени, и мне удалось испытать мечту на прочность. Так уж получилось, что у нас появился мощнейший пакет фильмов театрального проката. Кроме большого количества своих фильмов, т.е. приобретенных нами на всевозможных кинорынках, нам удалось заключить договоры с большинством голливудских мейджоров (с 5 из 7) на дистрибуцию их фильмов. Формально, выпуская еженедельно новые фильмы, т.е. более 50 фильмов в год, мы могли закрыть 100% экранного времени любого кинотеатра страны. И в первое время все шло хорошо, кинотеатры расписывались легко и беспроблемно, пока мы не достигли некоторого порога насыщения (в среднем порядка 55-60% экранного времени)  кинотеатра, после чего роспись резко застопорилась. Ладно бы у конкурентов на этой неделе были более сильные фильмы, чем наш, так нет, наш фильм был бесспорным лидером, а роспись шла туго, с большим трудом. Директоры кинотеатров мотивировали нежелание работать с нами по полной программе довольно странным доводом: «Не можем же мы работать только с вами!» Такой несколько иррациональный довод. Почему бы с нами и не работать, если наш фильм заведомо сильнее, чем любой из предложений наших коллег-конкурентов?

Моё объяснение ПаПаБу легко поясняет этот казус — человеку мало одного партнёра и не суть важно, о чём идёт речь — о сексуальном или бизнес-партнёрстве.

Понимание причин этого явления дало и способ решения возникшей проблемы — мы создали второго дистрибутора. Весь пакет фильмов был разделён на 2 большие, не пересекающиеся группы: на мейджорский пакет и пакет фильмов от независимых производителей. Соответственно, мейджоры остались за «Екатеринбург Арт» (ЕА), а независимые отошли к вновь созданной компании «Огни Урала» (ОУ). Примерно так выглядит сегодняшняя дистрибуция, например, у Каро с их Каро Премьер и Каро Прокатом. Но в отличии от них, мы пошли ещё дальше, разделение на пакеты и компании было чисто формальным: и те, и другие фильмы расписывали одни и те же люди. Сначала, когда я несколько сомневался в справедливости своей теории, я предложил менеджерам расписывать кинотеатры по чётным дням от лица ЕА, по нечётным от ОУ. Но стали расти затраты на телефон (они удвоились, ведь в один и тот же кинотеатр пришлось звонить дважды), да и времени на качественную роспись кинотеатров опять стало меньше. Вот я и подумал, а зачем эта смешная маскировка? После чего, менеджеры одним звонком стали расписывать как фильмы ЕА, так и ОУ. Если бы я не понимал причин ПаПаБу, то, конечно же, удвоил штат офиса. Понимание же этих причин позволило сэкономить на офисных расходах, достигнув своих целей — процент экранного времени среднего кинотеатра, отданный нашим фильмам, удалось довести с 55-60% до 85-90%. И это при всё тех же фильмах и том же штате сотрудников, что и прежде. Увеличение нашей доли на 30% удалось достичь только за счёт формально созданной ещё одной фирмы со своим пакетом фильмов. Кинотеатрам стало легче психологически, если раньше их плотно расписывал только один ЕА, то сейчас таких компаний стало целых две, а то, что фактически это одна и та же структура, никого уже не волновало. Когда работают инстинкты, разум спит, рождая чудовищные бизнес-решения.

И это, как мне кажется, удачный пример того, как наука, доскональное понимание причин происходящих в обществе явлений, помогает бизнесу, повышая его рентабельность.

Надеюсь, что мне удалось убедительно показать, что «длинный хвост» не работает, а его использование (осознанное или нет, не суть важно) неизбежно приводит к потерям денег, убыткам и разорению. При этом хочу напомнить своим читателям о существовании большого количества законов сохранения (материи, энергии и т.п.), что, в данном случае, приводит нас к выводу — раз кто-то теряет деньги, то кто-то же другой их находит.

Если эта часть большой главы моих воспоминаний о бурных 90-х повествует о том, как потерять деньги на интуитивной вере в эффективность теории длинного хвоста, то уже следующая, расскажет, как не только потерять, но и заработать на природной тяге населения к длиннохвостовым аферам.

В ТЕМУ:

МАТЕРИАЛЫ БЛОГА МИХАИЛА БУБЛЕВСКОГО

 

12 комментариев »

  1. Прачечная 3 июня 2019 в 19:46 - Ответить

    Бублевский оказывается не только страдает словесным поносом, но и ничего не понимает в управлении компанией. Как его Миропольский только держал!

  2. Болт 3 июня 2019 в 21:48 - Ответить

    М-да, а мне интересно

  3. 123 3 июня 2019 в 22:03 - Ответить

    Очень интересная статья, спасибо!

  4. Аноним 4 июня 2019 в 6:20 - Ответить

    — Сегодня спросонья минут пять вникал в газетный заголовок: «Когда минет беда»...

    Вот почему то такие ассоциации возникли после прочтения статьи. Без обид.

    Кстати хорошо это помню! Начало диктата дистрибьютора. Раннее утро,касса начинает продавать билеты,звонок от ЕА или Огней Урала (не помню уже) и требование вот прямо сейчас поднять цену билета на «Соль на нашей коже» в 1,5 раза. И какая то левая тетка трется возле кассы и отслеживает действия персонала.

  5. Яша 4 июня 2019 в 8:59 - Ответить

    Михаил Леонидович, вам нужно мемуары писать — в ваших статьях ностальгическая часть намного интереснее аналитической.

  6. Ю.Кириллов 4 июня 2019 в 9:06 - Ответить

    О, Мишаня проснулся! Я здесь 4 года назад писал по этой теме, блог назывался «Советы байкера-хирурга». Уложился раз в 15 короче. Мне, кстати, по стилю изложения МБ уж очень байкера-хирурга напоминает. Нихрена не понятно :)

  7. Антон 4 июня 2019 в 12:19 - Ответить

    Диктат был, цены поднимали. Но и накалывали тоже, чуть ли не половина выручки уэодило . ну из 50%, 30% точно Екатеринбург Арт получал. Огромное спасибо за то что копии продавали. Гонять их удавалось очень удачно. Спасибо, что помогали кинотеатрам.

  8. Вася 4 июня 2019 в 12:54 - Ответить

    Прям ностальгия по работе с «Екатеринбург-Арт». Сколько хороших фильмов тогда показали. Правда потом на 1 добротный фильм в пакете было 2-3 туфты типа «Голая правда». Зато хты какие были: «Один дома 1-2», «Горькая луна», «Терминатор», «Двойной удар», «Чернокнижник», «Звёздные врата», «На гребне волны», «Чужой»,...

  9. Алексей 4 июня 2019 в 14:27 - Ответить

    Мемуары да интересные. А ссылки на мохнатые законы экономики и голая алгебра смешат.

  10. Базиль 4 июня 2019 в 14:44 - Ответить

    Теория изложена доступно

  11. Алексей 4 июня 2019 в 15:34 - Ответить

    Возможно в древние времена ручного управления рост затрат на обслуживание мелких разбросанных клиентов и постановке малокассовых релизов в репертуар и был гастолько ощутим, но сейчас это все настолько автоматизировано, что букер прокатчика может работать с 500-1000 кинотеатров. А поставить независимый релиз в репертуар не стоит вообще ничего. Даже при максимальной росписи Мстителей средняя посещаемость первого уикенда не превышает 70-80% то есть говорить о том что мелкие релизы мешают сборам блокбастеров — это не знать современные реалии.

  12. Изабелла1945 5 июня 2019 в 9:33 - Ответить

    Самое удивительное и счастливое время. Двойной удар; Девять с половиной недель; Дикая Орхидея; Сбрось маму с поезда. После унылого советского проката — это был действительно праздник кино.

КОММЕНТАРИИ »


четыре × = 12