МАРКЕТИНГ КИНОТЕАТРА. Глава внеочередная: отдел маркетинга – зачем и за сколько

В связи с вновь открывшимися обстоятельствами, хочу вернуться к самому началу моего повествования, там, где я вяло пытался пошутить на предмет важности присутствия отдела маркетинга в структуре кинотеатра, сам того не подозревая, что доля правды в этой шутке составляла примерно столько же, сколько составляет доля рынка кинотеатра в городе, где он один.

Так вот, обстоятельства открылись такие:

• Большинство кинотеатров уверены, что маркетинг – это удел крупных сетей;
• Большинство крупных сетей используют маркетинг в основном на уровне планирования открытия кинотеатра, и мало кто ведет активную маркетинговую политику в дальнейшем;
• Большое количество независимых кинотеатров не имеет в своей структуре даже отдела рекламы.

Поэтому, я хотел бы поговорить о той ситуации, в которой находится сегодня кинопрокат не с точки зрения деградации контента, угроз пиратства и глобального наступления услуг заменителей на фоне кино-технологической революционной ситуации.  А с точки зрения осмысления все ли сделали и делают кинотеатры для того, чтобы рынок кинопоказа был максимально сбалансирован, чтобы он имел внутренние механизмы саморазвития и расширения и как следствие увеличивался независимо от внешних факторов.

ЕСЛИ ТЫ НЕ ЗАНИМАЕШЬСЯ МАРКЕТИНГОМ …

А увеличиваться есть куда. Сегодня разрыв между реальным объёмом рынка посещений кинотеатров и потенциальным огромен и соотносится как минимум 1:100. И судя по тому, что количество посещений киносеансов в последние годы кардинально не меняется, смею предположить, что те механизмы привлечения зрителей, которые используют в основном кинотеатры, не оказывают сколь-нибудь существенного влияния на развитие рынка, а только влияют на его перераспределение. Может здесь и зарыт наш собака-маркетинг? Может пора откопать?

Лично я уже давно копаю. И хотя до полной эксгумации еще далеко, о чём мне постоянно напоминают старшие товарищи, тем не менее, за хвост держу уже крепко.

Нужен ли маркетинг вам? Решайте сами. Я бы, да простят меня нелюбители ассоциативных рядов, сравнил маркетинг в бизнесе с политикой в государстве. Отсюда вытекает перефразировка знаменитого изречения: «Если ты не занимаешься маркетингом, то маркетинг займется тобой!»

И поверьте, займётся обязательно! И ладно если это будет действительно маркетинг, а не его деградированные формы. И вы столкнётесь с умным игроком, играющим с вами по шахматным правилам, думая хотя бы на два шага вперёд. Будет еще не поздно выучить правила игры и разобраться, как ходят фигуры (в нашем случае – маркетинговые инструменты), только позиционного преимущества достичь уже будет не просто. Будете ли вы использовать сицилианскую защиту или сводить всё к патовой ситуации? Или захотите иметь конкурентное преимущество, прорвавшись пешкой по флангу до восьмой линии. Время, по крайней мере, будет всё равно упущено.

А кто мешает вам уже сейчас выстраивать композиционную игру? Отсутствие в бюджете средств на содержание специалистов? Отсутствие самих специалистов?

Отвечу сразу на все вопросы. Никто. Сэкономьте хоть на чём, только не на маркетинге. Ни один гроссмейстер гроссмейстером не родился. А теперь поподробнее.

Как-то очень давно вычитал, что в США при образовании новой компании первый отдел, который создаётся на предприятии – это отдел маркетинга. Первая реакция была такая: «Вот буржуи! С жиру бесятся!». Прошло время, и я на собственном опыте убедился, что с жиру бесятся как раз те, кто пренебрёг этим отделом. Конечно, если жиру много – чего бы и не побеситься? А если мало? Вот тогда, точно непростительно.

Естественно, сразу возникает вопрос о том какова рентабельность отдела маркетинга и сколько имеет смысл тратить на его содержание и на реализацию маркетинговых программ? У меня однозначного ответа нет. Могу только дать статистику из своего опыта. Из своего экстремального опыта.

ИСТОРИЯ КИНОТЕАТРА СКВОЗЬ ПРИЗМУ МАРКЕТИНГА

Кинотеатр мы открыли в конце 2008 года. На этот момент «Синема Парк» в Тюмени работал уже два с половиной года и практически монополизировал рынок, так как доля рынка, которой он владел, была на уровне 80-85%. Первоначальные условия запуска кинотеатра тоже не сулили ничего радужного: ТРЦ площадью 17 000 кв.м., заполненный бутиками на треть с трафиком проходимости, стремительно стремящимся к нулю; изначальный проект ТРЦ, предполагающий размещение только 4 кинозалов; инвестиции на порядок ниже, чем у конкурентов. В общем, к гадалке не ходи – понятно и так, что зовут нас не Александр Пересвет, и вышибить из седла соперника в чистом поле, даже ценой собственной жизни, ну никак не получится. Поэтому мы решили побороться за право носить имя не менее знаменитого нашего земляка Дениса Давыдова. Как вы уже, очевидно, догадались, на вооружение мы взяли партизанскую тактику – одну из наиболее распространенных маркетинговых стратегий в борьбе с конкурентами, значительно вас превосходящими.

Данная стратегия предполагает, в том числе, и поиск уязвимых мест в сильных сторонах конкурентов с последующей точечной атакой в этих местах. Именно так, а не так, как нас учит классический маркетинг: максимально использовать свои сильные стороны в зоне слабых сторон конкурентов. Классическая стратегия работает, когда вы находитесь в одной весовой категории с конкурентом. А в нашем случае это, что на каток с саблей кидаться, при этом каток с горки катится, а вы спереди на него прыгаете, ну или убегаете. Задача состоит в том, чтобы атаковать в тех местах, где противник вас не ждёт, а так как слабые свои стороны он и без вас хорошо знает, атака широким фронтом навряд ли будет успешной.

А точечная атака в неожидаемых местах принесёт вам, по крайней мере, временное локальное преимущество. И если этих атак будет много, и они будут происходить регулярно, то вы и будете иметь постоянное, может быть не сильно большое, но преимущество. Вернёмся к нашей ситуации. Даже после поверхностного анализа нам удалось выявить достаточно много слабых мест в сильных сторонах «Синема Парка». Приведу два примера.

Пример первый: сильная сторона «Синема Парка» – это большое количество залов и как следствие большое количество сеансов. Но в 2009 году в репертуаре кинотеатра (тогда еще восемь залов) стояло, как правило, одновременно не более 6 фильмов. И это было слабое место. Наша реакция на это обстоятельство была такая: расширение репертуара кинотеатра до 12 фильмов, и это при четырёх залах. Конечно, возникает вопрос, как быть с требованиями дистрибьюторов и как обеспечить необходимое количество сеансов для фильмов с большими сборами. Мы выбрали такую тактику: отказались от первого экрана на фильмы с низким ожиданием бокс-офиса и сразу ставили их на второй, естественно с росписью 1-2 сеанса. При этом размещали дополнительную рекламу на то, что эти фильмы будут у нас в прокате, но чуть позже. В результате мы стали (и остаёмся до сих пор) кинотеатром с самым большим в Тюмени ассортиментом фильмов. Но самое главное в этом тактическом ходе, что «Синема Парк» не потерял ни одного рубля выручки, то есть, он дал нам заработать за счёт своего уязвимого места в своей сильной стороне даже не почувствовав этого. Как следствие, кардинальное расширение репертуара «Синема Парка» состоялось только через 4(!) года. Нормальная фора!

Пример второй: сильная сторона «Синема Парка» – это работа в сегменте «премиум». Но в 2009 году из восьми залов кинотеатра, не было ни одного зала повышенной комфортности. И это было слабое место. Реакция была такая: мы открыли зал «Люкс». С учётом того, что сегмент «премиум» не наш целевой сегмент, зал сделали небольшим, на 22 места, но уютным. Результат: кинотеатр получил дополнительный «непрофильный» сегмент аудитории, для которой наличие зала повышенной комфортности, являлось определяющим фактором; получил дополнительный доход от зрителей, для которых цена билета не является определяющим фактором; и в течение целого года(!) в нашем кинотеатре была самая высокая локальная цена на билеты в городе. Что, несомненно, повлияло положительно на имидж кинотеатра.

И таких слабых мест было еще множество. Задача отдела маркетинга состояла в выявлении этих уязвимых мест, подготовке варианта атаки и, соответственно, её реализация.

 О РАБОТЕ СО ЗРИТЕЛЕМ

Другая, не менее, а может даже более важная задача, стоявшая перед отделом маркетинга – формирование лояльных групп клиентов кинотеатра. Здесь мы использовали старые испытанные маркетинговые инструменты. И, конечно, главный из них – сегментирование. Как правило, сам процесс первичного сегментирования не представляет большой сложности. В конце концов, каждый бизнесмен, продавая товары или услуги, имеет хотя бы маломальское представление о своих клиентах и том, что это не однородная масса и сможет выделить определённые целевые группы. Главное в этом процессе, методично соблюсти все основные правила применения данного маркетингового инструмента. А правила, в общем-то, просты и понятны:

1. целевая группа должна быть достаточно многочисленна с точки зрения целесообразности применения к ней маркетинговых инструментов и обладать похожими потребностями, желаниями и возможностями,
2. целевая группа должна быть досягаема через каналы коммуникации,
3. целевая группа должна одинаково реагировать на комплекс маркетинга.

Поэтому, необходимо было определить основные целевые группы, предложить для них целевой контент, установить информационные каналы для их оповещения и создать систему мотивации. В течение первых трёх лет нашему отделу маркетинга удалось отработать более чем по сорока сегментам аудитории, хотя на первом этапе делать такое глубокое сегментирование не было необходимости, для того чтобы в первую очередь сконцентрироваться на самых многочисленных или платёжеспособных группах потребителей. Именно так мы и сделали. Благо, что эти целевые группы были уже давно известны всем кинотеатрам, и изобретать велосипед не было никакой необходимости. А вот навести тюнинг и регулярно поддерживать механизмы в рабочем состоянии, было стратегически важно.

Расскажу о работе отдела маркетинга на примере реализации комплекса маркетинга для основной целевой аудитории нашего кинотеатра – студентов.

Студенческая аудитория как основная была выбрана нами не только на основании её соответствия свойствам целевой группы, но по причине того, что именно для этого сегмента наш кинотеатр располагал возможностями реализации наиболее эффективных программ лояльности.

Итак, комплекс маркетинга для студенческой аудитории состоял:

1. Контент. Репертуар кинотеатра был сориентирован на молодежную аудиторию, с максимальным возможным сроком проката молодежных фильмов, вплоть до конца действия прокатного удостоверения. Таким образом, репертуар отличался не только количеством целевых сеансов, но и их разнообразием.
2. Цена. Были установлены специальные цены на билеты для студентов. Отличительной особенностью от конкурентов был тот факт, что специальные цены действовали не только в тот период, когда студенты, в основном, учатся, но и когда они отдыхают, то есть в выходные дни.
3. Продвижение. Особое внимание уделили каналам продвижения. Задействовали практически все доступные возможности, начиная с социальных сетей и  email-рассылок и заканчивая раздачей листовок на путях миграции студентов, афишами в студенческих общежитиях и участием во всех студенческих массовых мероприятиях. А также, на основе обмена рекламными возможностями, организовали точечную рекламную кампанию в эфире рейтинговых молодёжных радиостанций, нацеленную на студенческую аудиторию.
4. Места продаж. Используя потенциал студенческих профкомов и студсоветов, организовали в ВУЗах точки продаж специальных студенческих абонементов с дополнительной скидкой.

МАРКЕТИНГ – ДЕЛО ХЛОПОТНОЕ, НО РЕЗУЛЬТАТ ТОГО СТОИТ

Как вы сами можете себе представить, организовать работу даже только по одному этому примеру силами одного администратора кинотеатра в свободное от основной своей работы время невозможно ни практически, ни теоретически. И, если по первому и второму пункту комплекса нужно, в основном, только принятие стратегических решений, хотя и они должны приниматься на основе маркетингового анализа, с последующим отслеживанием эффективности, то по третьему и четвёртому пункту – работы хватит не только штатным специалистам, но придется привлекать дополнительно ещё и временных работников, или прибегать к услугам аутсорсинговых компаний.

Одним словом, хотя содержание отдела маркетинга с финансовой точки зрения достаточно хлопотное, тем не менее, в необходимости его наличия, лично я уверен на все 100%.

Так вот, первые два года (2009-2010) работы кинотеатра нам удавалось увеличивать выручку до 100% в год. После того, когда основное освоение действующего кинорынка закончилось и были запущены главные программы лояльности, мы переориентировали свою стратегию на его расширение, что дало нам прибавку к бокс-офису до 30% за год. На этом этапе отдел маркетинга занимался поиском целевых аудиторий, не являющихся на тот момент сколь-нибудь лояльными к просмотру кинофильма в кинотеатре в принципе. Такая, так сказать, разработка месторождений сланцевого газа – добывать тяжело, но даёт дополнительную прибыль, хотя, конечно, с меньшей рентабельностью. Эта стратегия оправданна на том этапе, когда дальнейшее перераспределение клиентов между конкурентами носит ещё более затратный характер. Я уже не говорю об увеличении объёма кинорынка в целом, что, несомненно, приводит к ослаблению конкурентной напряжённости.

Но самое большое испытание на прочность маркетинговой политики наступило вследствие одновременного стечения нескольких обстоятельств, а именно: неудачный эксперимент с открытием кинотеатра в малонаселённом районе, смена собственника ТРЦ, повысившего арендную ставку более чем в два раза, а так же ужесточение финансовой политики дистрибьюторов в части сроков расчёта за фильмы. Что привело к большому кассовому разрыву, и как следствие невозможности своевременно выполнять свои финансовые обязательства. Итог: блокировка около 60% премьер. И в этих условиях, когда из десяти премьерных фильмов у нас в прокате было только четыре, мы проработали практически два года.

Финансовый результат удивил даже меня: за первый год + 10%, к концу второго -8%, т.е. по итогам двух лет прирост составил около 2%. Правда, произошло это в результате повышения цен на билеты, так как потери в посещаемости составили 15%. В этот период, естественно, поменялись и тактические задачи, стоящие перед отделом маркетинга. Привлекать новых клиентов в кинотеатр было не только бессмысленно, но и вредно. Как это звучит не парадоксально, но маркетинговые технологии в данный период «пустых полок» абсолютно идентичны технологиям, применяемым в период гипер-спроса на товары и услуги, когда предприятие не в силах обеспечить качественное оказание услуг в связи с ограничениями пропускной способности. Основная задача в оба эти периода состоит в том, чтобы временно остановить приток новых клиентов, именно для того, чтобы не потерять их в будущем.

Поэтому, основное внимание отдела маркетинга было переориентировано опять на целевые аудитории кинотеатра, с той разницей, что сейчас нужно было не привлекать новых клиентов в сегменте, а сделать всё, чтобы удержать старых. С учетом того, что все программы по привлечению новых зрителей были свёрнуты на этот период, можно с большой долей вероятности утверждать, что результат маркетинговой активности за предыдущие годы выразился в значении индекса лояльности клиентов NPS на уровне 70. Индекса, определяемого как разницу между так называемыми «промоутерами» и «критиками» из числа клиентов кинотеатра. А, так как 85% наших зрителей без какого-либо анкетирования проголосовали ногами за регулярные посещения, а все нейтральные потребители, очевидно, примкнули к критикам – получаем 85-15=70. Для справки могу сказать, что интервал значений индекса NPS находится от -100 до +100, а  по исследованиям, проведённым Рейхельдом (основоположник данного метода) в 2001 году более чем в 400 компаниях Америки,  средний показатель NPS по рынку в отраслях составил 16.

И пожалел я только о том, что мало тратил средств на маркетинг.

***

Думаю, на два первых вопроса о том, что «никто не мешает», и «деньги на маркетинг нужно тратить», я ответил. Сколько тратить – можете рассчитать сами, хотя бы на примере моего опыта, даже с применением пессимистического индекса. Вот примерный расчёт: в результате активной деятельности маркетинговой службы наш кинотеатр имеет дополнительно, как минимум, 20% выручки, что выражается в 700-800 тыс. рублей маржинальной прибыли в месяц. Затраты на содержание отдела маркетинга и расходы на реализацию маркетинговых программ ежемесячно составляют от 200 до 300 тыс. рублей. То есть, рентабельность работы отдела маркетинга в нашем кинотеатре равна как минимум 200%. И это самый пессимистический прогноз. Давать оптимистический прогноз не буду, дабы не вводить в заблуждение читателей и не провоцировать себя на чрезмерные дополнительные траты. Потому как для любых вложений есть предел рентабельности. В том числе и в маркетинг.

Остался последний вопрос – где взять специалистов? Тут, конечно, вопрос сложный. К сожалению, основная масса выпускаемых нашими ВУЗами так называемых маркетологов имеет весьма пространное понимание о предмете, которому её пытались научить на протяжении целого (!) учебного семестра. И тем более, не имеет и малейшего представления о происходящей вокруг неё маркетинговой действительности. Ещё ситуация осложняется тем, как я уже говорил ранее, что маркетинг – это 50% креатива и 50% техники. И найти специалиста, который обладал бы одновременно необходимыми способностями, с моей точки зрения, по меньшей мере, выглядит утопически. Поэтому я советую разделять эти функции на разных специалистов. «Креатор», скорее всего, мог бы отвечать за разработку маркетинговой стратегии, а «технарь» за её планомерную реализацию. Сколько еще необходимо специалистов в отдел маркетинга зависит от продуктивности уже имеющихся, от объёма производства, от выбранной маркетинговой стратегии, и, конечно же, от уровня ваших амбиций по завоеванию рынка кинопроката.

Поэтому выбирайте лучших из тех, кто есть, и окунайте быстрей в работу. Уверен, что лучший учитель в маркетинге – это практика. Но сначала пусть всё-таки что-нибудь почитают.