Вадим Швец, чьи размышления о маркетинге в кинопрокате читатели CINEMAPLEX активно обсуждали целых три года назад, вернулся в свой блог со свежей статьей, где не без иронии рассматривает тонкости взаимоотношений кинотеатров и дистрибьюторов.
При всём богатстве выбора…
(рекламный слоган)
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ ИЛИ ДИСТРИБЬЮТОРОЗАВИСИМОСТЬ?
На первый взгляд человеку, непосвященному в тонкости российского кинобизнеса данный вопрос покажется лежащим в двух разных плоскостях. Причем, не пересекающихся. Даже на горизонте. На второй взгляд этот же самый человек решит, что здесь есть какой-то подвох и начнет судорожно вспоминать, сколько же все-таки лет пьяному ежику. И только окончательно поняв, что ни направления полета крокодилов, ни их цвет, не имеют ни чего общего с возрастом, как пьяного, так и трезвого ежика, решит, что вопрос выбора между отношением к потребителю и зависимость от сырья, как минимум, несуразен.
Ан нет! Это же российский кинобизнес! Здесь все может пересекаться – и необязательно на горизонте.
Попробуем разобраться, от чего же поставщики контента определяют маркетинговую политику реализаторов этого самого контента.
Основная проблема – это глубокая монополизация кинорынка в части поставщиков контента. И дело даже не в том, что этих поставщиков мало, а в том, что правами на любой конкретный контент обладает единственный дистрибьютор. Более того, если поставщиков контента будет больше, то глубина монополизации не только не уменьшится, но и увеличится. И вытекает это утверждение из другой проблемы кинорынка – конфликта интересов кинотеатра и дистрибьютора.
«Позвольте! – скажете вы. – Кинотеатр же с дистрибьютором в одной лодке и делятся по-братски (т.е. поровну) всем тем, что удалось поймать». Вот тут-то и возникает конфликт интересов: интерес кинотеатра состоит в том, чтобы наловить как можно больше рыбки в принципе – большой, маленькой, утром, вечером, хоть ночью. Для этих целей рыбку обычно прикармливают, используют разные там удочки, спиннинги, сети и прочие бредни. А вот у дистрибьютора интерес локальный – наловить как можно больше в определенный промежуток времени и теми средствами, которыми он располагает. И это, как правило, динамит. Дистрибьютор так и говорит обычно о своем фильме: «Это будет бомба!». И дистрибьютору наплевать, что вся рыба пошла на нерест или что клюет сейчас лучше в другой акватории. Сказал – бомба, значит – бомба. А куда ты денешься с подводной лодки? Да, забыл сказать, что лодка подводная. Вот и плавают кинотеатры под водой в ожидании очередной порции динамита-блокбастера и не высовываются, ну, чтобы не отсвечивать. Потому как прикормленных территорий не осталось, и ловить на разные там удочки, спиннинги, сети и прочие бредни нет никакого смысла. И это еще полбеды. Беда приходит с другими поставщиками динамита. Вот тогда грохот стоит такой, что рыба начинает стороной обходить. А если еще к общей картине добавить периодическую организацию бесполетных (они же бесполезные) зон от Минкульта, то сюжет для последователей Айвазовского обеспечен. Вот только, кто выживет в этом “девятом валу” – пока неясно.
Далее без аллегорий. А так хотелось напомнить про желуди, корни и перспективу обезвоживания деревьев. Вернемся к маркетингу. Итак, кинотеатры сегодня в основной своей массе ориентированы не на клиента, а на удовлетворение запросов дистрибьюторов. И основная задача, которая стоит перед кинотеатрами – это лавирование между дистрибьюторами, так как их запросы очень часто взаимоисключаемы, а иногда противоречат здравому смыслу. Почему нельзя делать одновременно и то и другое – ориентироваться на клиента и удовлетворять запросы дистрибьюторов? Ответ в предыдущем параграфе – в конфликте интересов.
Клиентоориентированность строится на двух базовых задачах маркетинга: привлечь и удержать клиента. Притом, что делается это с максимальным учетом потребностей и особенностей этого самого клиента, а точнее групп клиентов, то есть целевой аудитории. И если в привлечении клиентов дистрибьютор очень сильно помогает тем, что обеспечивает кинотеатр новым контентом с рекламной поддержкой, то с удержанием зрителей ситуация складывается прямо противоположенная. Удержание – это как раз те программы лояльности, которые должен реализовывать кинотеатр, то есть программы, которые дают результаты в будущем, пусть даже с ущербом для настоящего.
А вот тут и возникает конфликт тех самых интересов. Дистрибьютору нужно здесь и сейчас. Пусть даже с ущербом для будущего. И для максимального достижения этого результата дистрибьюторы придумали чудесный механизм – МЕМОРАНДУМ! Выполнение коего ставит крест на любых попытках кинотеатров выстроить хоть какую-то более или менее эффективную программу лояльности клиентов. Более того, выполнение МЕМОРАНДУМА превращает эту самую программу лояльности в программу разочарований. И те кинотеатры, которые не применяют программы лояльности, ориентированные на льготные условия при покупке билета (бонусные, дисконтные, дисконтно-бонусные) оказались в более выгодном положении относительно тех кинотеатров, которые решили у себя внедрить эти самые программы лояльности. Так как неоправданные ожидания клиентов для бизнеса хуже, чем отсутствие оных вообще. И даже неожиданные оправдания в виде отсылки на некий МЕМОРАНДУМ от дистрибьютора слабо утешит зрителя. Он же пришел в кинотеатр, а не к дистрибьютору.
Иными словами, лучше вообще ничего не обещать и не делать, чем пообещать много, а выполнить наполовину. Сразу хочу оговориться, что существует большое количество программ лояльности, никак не ограниченных никаким МЕМОРАНДУМОМ, но так как основной продукт в продуктовой линейке кинотеатра – это билет в кино, то и программы лояльности, связанные с этим продуктом, будут самые эффективные.
Так почему же дистрибьютор решил, что он лучше кинотеатра разбирается в том, как кинотеатру сделать большую выручку? Неужели дистрибьютор реально думает, что некий общий для всех кинотеатров МЕМОРАНДУМ способен учесть все особенности взаимоотношений каждого конкретного кинотеатра и зрителя? Притом, учесть так, чтобы этот самый зритель сделал большую кассу? И вообще, есть ли на самом деле ущерб для кассы в настоящем, как считает дистрибьютор, для достижения результатов в будущем?
ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? ИЗ ОБЛАСТИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ
Здесь я буду строить только догадки, так как хоть какого-нибудь вменяемого и логичного обоснования для применения этого самого МЕМОРАНДУМА у меня нет.
Догадка №1: Если скидки и бонусы не делать, то выручка увеличится.
Ответ: Не увеличится.
Доказательство (методом от противного): Допустим, что в отсутствие скидок и бонусов выручка увеличилась. Соответственно, при увеличении средней цены билета не произошло падения посещаемости. То есть спрос на кинопоказ совершенно не эластичен или малоэластичен по цене. Отсюда следует, что поход в кино является для населения предметом первой жизненной необходимости и не имеет аналогов и заменителей. Данное утверждение хоть и греет душу любому участнику кинорынка, тем не менее не имеет ничего общего с действительностью. Отсюда следует, что утверждение «Если скидки и бонусы не делать, то выручка увеличится» также не действительно.
Догадка №2: Пусть программы лояльности в части скидок и бонусов работают на других фильмах, а на фильмах конкретного дистрибьютора программы лояльности приносят плоды (вершки и корешки).
Ответ: Не принесут.
Доказательство: Других фильмов нет. На все другие фильмы также наложены МЕМОРАНДУМЫ. Отсюда следует, что программы лояльности в части скидок и бонусов работать не будут, и, соответственно, приносить плоды.
Догадка №3: На этот фильм и без всяких там скидок пойдут зрители.
Ответ: Пойдут, но с всякими там скидками пойдут больше.
Доказательство (методом аппроксимации): Если программа лояльности работает на других фильмах, т.е., дает прирост и удержание зрителей, а, соответственно, и выручки, то и на конкретном этом фильме, сходным по основным свойствам с другими, программа лояльности работать будет с аналогичным эффектом.
Догадка №4. Нужно уравнять все кинотеатры в условиях показа фильма, чтобы зрители не пошли в кинотеатр с меньшими ценами на билеты, и не произошло снижение средней цены билета на фильм в целом по стране, что привело бы к уменьшению бокс-офиса.
Ответ: Уравнивание в условиях показа всех кинотеатров приводит, наоборот, к потере выручки.
Доказательство: Каждый кинотеатр методом проб и ошибок на протяжении длительного периода времени определяет ту оптимальную цену, которая соответствует его конкурентному положению, платежеспособности населения, другим факторам, влияющим на цену, и обеспечивает максимальный бокс-офис. Любое изменение этой цены неминуемо приведет к уменьшению выручки.
Все, догадки закончились. Осталось выяснить два извечных российских вопроса: кто виноват и что делать?
Продолжение следует… Без МЕМОРАНДУМА!
Статья хорошая, но не учтен один важный момент. Дистрибутору совершенно параллельно в какой из кинотеатров пойдут зрители на его фильм. Именно поэтому он (как получатель половины боксофиса) не желает терять деньги чтобы пошли в условный Салют вместо условного Космоса.
Алексей, в этом и есть основное заблуждение. Все вдруг, почему то решили, что кинорынок уже насыщен и осталось только перераспределять. Березин только не согласен, и правильно делает. Мы сами создали культ премьеры и теперь пожинаем плоды этого культа. Премьера это хороший двигатель рынка, так сказать локомотив. Но в локомотив народу много не посадишь, нужны еще вагоны. И тут проблема – их же нужно же сделать, правильно зацепить друг за другом, сегментировать по сервису. И главное, придать им нужное направление движения. Именно это и трудно сделать, потому как локомотивы, которые их должны тянуть, участвуют в гонках друг с другом. При том, что по одной ветке. В общем, на запасных путях наш бронепоезд. А делов то. Поменять культ премьеры на культ похода в кино. Чувствуете разницу? И тогда большой вопрос кто меморандумы писать будет.
Зависит от региона. При 3,5 залах на 100 тыс.жителей как в Перми рынок еще пустой, при 8 как у нас остается загонять в кинотеатры пенсионеров и младенцев.
Мне кажется система лояльности кинотеатра направлена на частоту похода в кино, а не как на среднюю цену (на блок-бастер придет до 80% шальных зрителей), а дистрибьютор смотрит на конкретный фильм здесь и сейчас, даже не думая, что завтра они выпустят не бомбу. И вот на эту “не бомбу” можно затащить только лояльную аудиторию, а инструментов у кинотеатра нет.
Илья, система лояльности, конечно, там где она есть, направлена на удержание клиента и совсем не обязательно, что результат действия этой программы должен выражаться в более частых походах в кино. Он может, например, выражаться в увеличении среднего чека для определенной ЦА или в увеличении продаж неходового товара. Но стимулирование более частых походов один из самых простых и достаточно эффективных методов программ лояльности. И основывается он обычно либо на накопительных дисконтах, либо на бонусных посещениях, либо на комбинации дисконта и бонуса. И конечно, это отражается на средней цене билета, но это дает и прирост выручки, а главное, её стабилизацию. По поводу шальных зрителей Вы правильно сказали. Именно на крупные премьеры их максимально много бывает. Но в этом и есть задача кинотеатра, чтобы «приручить» этих самых шальных. Кинотеатр должен быть готов к тому, чтобы предложить им свои программы лояльности, в идеале – уже при первом посещении их продемонстрировать. И кстати, инструментов у кинотеатра предостаточно для привлечения клиентов на «не бомбу», только пользуются ими, почему то единицы.